【{$randkws}】“互联网思维”为什么没能颠覆传统行业？ - {$web_name} 也难怪人家如此介意

【家电资讯-家电资讯 - 营销视野，作者：记者】

　　用互联网思维“把每个行业都重做一遍”的奋斗，多数以失利收场，首要缘由可以归结为“八大迷思”。

　　几年前，我和一家即时配送企业的成年人的成长：清醒自律知进退公关经理见面。当我说起“我们很留意物流行业”的时候，对方颇感委屈，马上纠正道：“难道我们不是互联网行业的吗?”

　　我想了想，也难怪人家如此介意。那些年的资本行业上，投资者对互联网行业和“传统行业”的估值归于典型的“双标”：同样一家企业，假如被觉得归于传统行业，那么利润再高也是“缺乏成熟性”，而只要能贴上“互联网企业”的标签，马上就会插上“市梦率”的翅膀，哪怕亏得一塌糊涂，估值仍可高入云端。

　　几年过去了，互联网企业在资本行业上的表现每况愈下：阿里、腾讯等大厂们市值大幅缩水，每日优鲜、逸仙电商等新股开售或开售不久即破发，一路下探。还有一些原本紧锣密鼓筹备首次公开募股(IPO)的企业相继推迟打算。那些八字还没一撇就估值多少个亿的初创企业更是踪影全无。

　　与之相伴的是，人们在谈及互联网行业时的爱要留给值得的人，这才是真相态度也发生了微妙的转变。最近一段时间我见了几个投资人，察觉他们不约而同地强调“如今只看‘硬技术’”——这是一个新词，指的是处理器、新材料、生物技术等等。

　　为什么要强调是“硬”技术呢?

　　既然有“硬”技术，那就有对应的“软”技术，或者——更直白点儿说，就是“伪”技术。过去十多年，技术这个概念一直归于“TMT”范畴，往往会和互联网混为一谈。如今投资人说“只看硬技术”，言外之意就是，互联网已然不太算技术了，估值上享受的“双标”也不复存在了。

　　与互联网的光环一起破灭的，还有“互联网思维”。

　　在互联网行业鸡犬升天的那些年，不管是卖牛腩的雕爷、卖煎饼的赫畅，还是卖成人用品的马佳佳，无不把互联网思维挂在嘴边，并且凭这五个字生生把原本平平无奇的商业模式包装成了颠覆行业的革命性创举，从而顺利地掏空了投资人——而不是消费者的钱包。

　　在互联网思维的极盛期还曾流行这样一句话：每一个行业都值得重做一遍——这在当时曾让不少人热血沸腾，如今看来充满了傲慢与无知。娱乐八卦粉丝互动就拿卖菜这件事来说，无数想要“重做一遍”的互联网思维者各类折腾，生鲜电商、小区团购、前置仓玩得风生水起，赔光投资人的钱后就一哄而散。他们原本想要“降维打击”的对象——菜行业倒是依然活得好好的。

　　这哪是把每个行业都重做一遍?简直是把每个行业都祸害一遍。

　　那么，到底什么是互联网思维?它是曾经对过，如今错了，还是从来就没有对过，抑或终有一天会证明自己是对的?

　　市面上对“互联网思维”并没有一个严格的定义，每个声称自己具有互联网思维的人，具体的想法也并不完全一致。但是归结下来，所谓互联网思维最重大的使用场景，就是用互联网行业的做法去做其他行业，把线上的模式复制到线下。不管是“降维打击”也好、“赋能”也罢，表达的都是同一个意思。

　　这么多年下来，号称要用互联网思维改造传统行业的人，顺利者不多，失利者则不胜枚举。

　　这些失利案例有不少共同的北影节合集败因，我将其归纳为“互联网思维”的“八大迷思”。

　　流量迷思

　　互联网行业的一大特色是流量为王。不管是淘宝、微信，还是抖音、快手，无不以流量起家，靠流量变现。于是，用互联网思维做线下行业的人也就把流量思维复制到了线下，但往往差之毫厘谬以千里。

　　互联网的流量为王是有前提的，那就是流量入口是有限的。一个人的移动电话里装不了太多使用，其中常用的更是有限。一个人的时间精力也是有限的，用惯了一种使用，往往就很难再改用别的，这就形成了所谓的使用者黏性。在这个前提下，不管烧钱也好、地推也罢，只要把流量带起来、坚守住，就大约率有变现的那一天。

　　用这种逻辑去做线下行业，也有顺利的案例，比如滴滴、美团。但是，不管打车还是外卖，其流量的入口还是在线上。线下的若干只是达成履约而已，互联网的流量思维依然有效。

　　可是，在真正的线下全球里，“流量入口”是无限的。每一个实体的超市、餐厅、菜行业都是一个流量入口，消费者换起入口来没有任何成本，并且还有尝鲜的冲动。在这种状况下，靠互联网打法堆出来的、不自然的流量是相当脆弱的。

　　补贴迷思

　　在流量为王的互联网全球里，烧钱补贴是短时间内提升流量的不二法门。拼多多之所以能在较短的时间内异军突起，抢走淘宝的不少行业，一个重大缘由就是它把补贴的玩法使用到了极致。于是，互联网思维者也往往喜欢把这一套复制到线下。

　　陆正耀时期的瑞幸咖啡就是一个典型的例子。老陆当年就是靠“融资、烧钱抢客源、买车扩规模”的方式“烧”出了神州租车。在创立瑞幸之后，他又把这套顺利经验移植到咖啡行业，其补贴花样之多、力度之大可谓轰动一时。

　　这样做的结局是，瑞幸尽管短暂内把营收做上去了，亏损却相当惊人，以至于呈现了后来的财务造假事情(即使是造假后的报表，亏损仍很严重)。在咖啡这种充分比拼的线下行业里，靠低价换来的使用者忠诚度很低，一旦补贴消失，使用者也会跟着流失，这就使企业陷入了骑虎难下的境地。

　　GMV迷思

　　互联网思维对烧钱补贴的执着，源自于对GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的缩写，可理解为成交总额。

　　针对互联网企业，尤其是电商类企业来说，GMV是最重大的财务资料。靠烧钱补贴去做大GMV，可以说是行业的规范操控。一着手大家都亏钱，但GMV高的企业能够比别人活得更久，等到赚钱的那一天;而那些不敢或不愿烧钱的企业，大多都在早期就死掉了。

　　这套逻辑看似也可复制到线下，但难题是，针对互联网企业来说，以便提升GMV去烧钱，无非就是少赚一点的难题，而在线下，烧钱不只意味着少赚，还意味着多花。

　　电商、打车、外卖等等互联网渠道本质上是一个中介生意，它的成本首要是渠道的兴办和维护。多补贴一些就是少收点中介费，对成本并没有太大作用。瑞幸则各异，靠补贴多卖一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，这个成本是实打实的。卖得越多，亏得就越多。所以，在线下的全球里，GMV高不只不会合作企业活得更久，反而或许会加速企业的死亡。

　　门店迷思

　　门店迷思是GMV迷思的另一种形式。用互联网思维兴办的线下牌子往往喜欢把门店数量身为奋斗目标和顺利规范，于是集体表现出“传统”行业中无法想象的开店速度，两三年内开出成百上千家门店的不在少数。

　　这种打法的内在逻辑和GMV思维是一样的：我都做到全行业门店数量第一了，就算如今不赚钱，谁敢说我以后也赚不到钱呢?但是，开店和补贴一样，是要实打实增多成本的，并且开店的成本更重。房租、设备、水电、人工都是不小的开支。在现实当中，很多企业以便达到高效开店的目标，往往会以高于行业价的售价争夺店面，加剧了资金的浪费。

　　传统行业的开店流程是：一家店做出名堂来了，用赚到的钱去开第二家店，假如还能赚钱，就开第三家、第四家……而手握巨额融资的互联网思维者则颠覆了这个流程，不管赚不赚钱(实际上鲜少有赚钱的)，先玩命把门店数量做起来再说。其结局就是，门店越多、融资花得越快、崩溃得也就越早。

　　还得拿陆正耀举例子：他从瑞幸出来之后，又做了趣小面、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄归于预制菜品类，完全可以也应该走商超渠道，而他却依然执迷于开门店。预制菜是一个很有潜力的行业，但如今的行业规模和消费频率还不能撑起门店的管理成本。所以，舌尖英雄的黯然收场也就一点都不令人意外了。

　　当年摩拜和ofo比拼白热化的时候，两家企业不约而同地向欧美进军，这在某种程度上也是门店迷思的一种表现。在没有使用者规模，也没有本地化的管理维护体系的前提下，盲目“出海”注定会以“沉没”收场。2018年，我在意大利都灵街头亲眼目睹一辆闲置在路边的摩拜单车，之后在全部都市里就再没察觉第二辆。

　　简而言之，在线下全球里，一家门店不赚钱，把它复制成1万家也不会赚钱，绝没有“亏损的门店多到一定程度就能盈利”的哲理。一些企业或许也察觉了这个漏洞，于是发明出了“单店盈利”的概念。所谓单店盈利，说白了就是把各类操控系统性的成本都扣除掉，只看一个店范围内的收益与支出。这样的“盈利”只能是自欺欺人，解决不了根本难题。

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